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Avez-vous le pouvoir de vous voir?

L’un des obstacles les plus coriaces à la croissance personnelle est de ne pas savoir qui nous sommes réellement: le faux concept de soi.  Peu de leaders possèdent cette capacité inestimable: la connaissance de soi. Avez-vous ce pouvoir de vous voir tel que vous êtes réellement?

« Le but de la vie est de connaître sa propre âme. » – Oscar Wilde.

Un fait psychologique est que le développement de soi signifie un changement dans le concept de soi. Chacun de nous, que nous en soyons conscients ou non, a une image de soi. Nous nous voyons d’une certaine manière: intelligents, lents, gentils, bien intentionnés, paresseux, incompris, méticuleux ou astucieux ; nous pouvons tous choisir des adjectifs qui nous décrivent.

C’est le « je » derrière le visage dans le miroir, le « je » qui pense, rêve, parle, ressent et croit, le « je » que personne ne connaît pleinement.

Dans cet article, nous explorerons la signification de l’image de soi, en particulier en ce qui concerne le changement de comportement chez les leaders en croissance, et comment les changements dans le concept de soi se produisent.

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L’une des raisons pour lesquelles le concept de soi est crucial est qu’il a beaucoup à voir avec le développement du leader, pour devenir une personne en pleine croissance et éventuellement réaliser son potentiel personnel.

Le but d’un tel développement est d’aider les leaders à se développer. Après tout, ils doivent faire la plupart du travail eux-mêmes. Personne ne peut dire à un leader exactement comment se développer. Au contraire, le mieux que l’on puisse faire est d’aider les leaders à se comprendre dans leur propre situation, puis à se faire confiance pour trouver eux-mêmes les meilleures orientations.

Le pouvoir de vous voir: tenez compte des filtres de la réalité

En premier lieu, le concept de soi est important parce que tout ce que nous faisons ou disons, tout ce que nous entendons, ressentons ou percevons autrement, est influencé par la façon dont nous nous voyons. Par exemple, les photographes glissent souvent un filtre rougeâtre sur l’objectif lorsqu’ils prennent des photos de nuages sur un film noir et blanc. Le filtre empêche une partie des rayons lumineux d’atteindre le film, de sorte que l’image finale montre un ciel beaucoup plus sombre et des nuages plus nettement blanchis.

Le concept de soi est comme un filtre qui filtre ce que nous ne voulons pas entendre et voir, passe à travers ce que nous voulons voir et entendre.

Ne choisissons-nous pas tous habituellement notre nom parmi un fouillis d’informations ? Ou entendre notre nom annoncé dans un aéroport au milieu de toutes les autres annonces que nous n’entendons pas ? C’est ce qu’on appelle l’écoute sélective, et c’est une fonction de notre concept de soi.

Ainsi, la façon dont nous nous voyons détermine généralement ce à quoi nous réagissons, ce que nous percevons et, en termes généraux, comment nous nous comportons en général.

Le pouvoir de vous voir: le changement est continu

Bien que le concept de soi soit important pour comprendre le comportement humain en général, il le devient de manière critique dans la compréhension du développement des leaders, où les changements de comportement sont l’objectif.

En tant que fait froid, dur et psychologique, un changement de comportement dans la vie ou au travail, pour le meilleur ou pour le pire, signifie un changement dans l’image de soi. Il s’agit donc d’une considération immensément et immédiatement pratique.

Les êtres humains changent constamment de comportement, comme nous le voyons si nous nous examinons nous-mêmes (et les autres) de manière suffisamment critique. C’est une observation superficielle de dire qu’une telle est la même personne qu’elle était il y a cinq ans.

Techniquement, elle n’est pas exactement la même aujourd’hui qu’elle l’était même hier. D’une part, elle a un jour de plus. Elle a appris quelque chose de nouveau, même négligeable, qui s’incorpore dans sa masse aperceptive. En conséquence, sa perception des événements d’aujourd’hui est différente, même légèrement et de manière indétectable, de ce qu’elle était hier.

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Rien de « significatif » ne lui est peut-être arrivé – pas de promotion, pas d’accident, pas d’introspection – mais elle sera différente. Le changement de comportement est constant.
Les difficultés rencontrées par les leaders pour réfléchir aux changements de comportement viennent de leur incapacité à détecter les changements et de la pensée floue derrière des notions aussi réconfortantes, quoique fallacieuses, telles que « Vous ne pouvez pas apprendre de nouveaux tours à un vieux chien », « Il est né ce jour-là ». » ou « Elle est comme ça depuis que je la connais.

D’un autre côté, des changements de comportement parfois superficiels sont considérés à tort comme fondamentaux. Par exemple, considérez le niveau le plus simple de changement de comportement, qui est provoqué par une connaissance ou une compétence accrue :

Le contremaître nouvellement nommé apprend ses nouvelles fonctions, enfile une chemise blanche, délègue des tâches qu’il faisait lui-même et apprend à participer aux réunions de son surintendant. Son entreprise lui fournit des instructions à travers des manuels, des livres, des conférences, des séances avec son patron et des cours de formation en gestion. Il rejoint l’Association nationale des contremaîtres, assiste à des conférences et peut même être envoyé à un séminaire de deux semaines à l’université locale. Il apprend beaucoup et devient suffisamment habile pour s’acquitter de ses nouvelles fonctions. Ce nouveau mode de vie change bien sûr le comportement du contremaître ; mais seulement de manière périphérique, tout comme vivre dans une nouvelle maison ne modifie pas fondamentalement la relation conjugale. Il en sait plus, voit plus, a plus et de meilleures compétences.

Si les entreprises veulent de tels changements de « niveau simple », et uniquement ceux-ci, alors une formation en gestion est nécessaire. Le nouveau responsable de zone apprend le manuel des politiques et le nouveau vice-président de la fabrication apprend comment le contrôleur de l’entreprise calcule les coûts. Ces apprentissages spécifiques sont les objectifs de la formation et peuvent devenir des changements de comportement produits par la formation.

La clé de voûte de la croissance personnelle et collective

Si, toutefois, une entreprise veut croître au sens le plus profond, alors quelque chose de plus subtil et fondamental dans son impact s’impose dans l’effort de développement des managers. Une telle croissance plus profonde est, bien sûr, un changement dans le concept de soi. Les managers qui n’étaient autrefois pas fiables dans leur jugement ou qui manquaient de dynamisme évoluent vers la fiabilité du jugement ou vers un dynamisme plus fort. Dans ce sens, la croissance apporte des changements observables dans le comportement extérieur, parce que chaque personne est maintenant intérieurement différente – différente, par exemple, dans la perception de soi, dans l’attitude envers le travail et l’entreprise en ce qui concerne sa propre vie, ou dans un sentiment de responsabilité pour les autres.

Mais l’expérience montre qu’une telle croissance est aussi difficile à réaliser qu’elle est souhaitable. Elle exige la pleine participation du gestionnaire. En fait, l’expression banale, « Le développement de la gestion est un développement personnel », est psychologiquement saine. Les managers en pleine croissance changent parce qu’ils le veulent et parce qu’ils doivent le faire en réponse aux nouvelles idées et compréhensions acquises au travail. Ils ne changent pas parce qu’on le leur dit, qu’on les y exhorte ou parce que c’est la chose à faire.

Une telle croissance implique des changements chez les gens, dans la façon dont ils utilisent leurs connaissances, dans les fins auxquelles ils appliquent leurs compétences et, en bref, dans leur perception d’eux-mêmes. Le fait est clair que les gens en croissance s’examinent eux-mêmes; et ce faisant, ils émergent avec de nouvelles profondeurs de motivation, un sens plus aigu de l’orientation et une conscience plus vitale de la façon dont ils veulent vivre au travail. La croissance dans ce sens est personnalisée et vitale. Et une telle croissance du concept de soi est au cœur d’un véritable effort de développement des managers.

Mais la croissance du concept de soi n’est pas toujours simple et claire.

Les conflits dans le concept de soi

Chaque être humain est plusieurs sois, vivant confortablement dans le rôle de père ou de mère, de mari ou d’épouse, d’homme d’affaires, de président, de golfeur, de bridgeur, de vie de fête, etc. Mais s’il y a des conflits entre l’un de ces rôles, alors un malaise survient. Et un tel conflit apporte avec lui des dynamiques telles que la tension, les sentiments de culpabilité et la compensation. Illustrons par un exemple familier :
Une personne se considère à la fois comme un bon parent et un bon homme d’affaires. En tant que parent, il ou elle passe du temps avec les enfants ; mais en tant qu’homme d’affaires, les exigences en matière de temps peuvent être accablantes. Maintenant, que peut-on faire ? Il n’est évidemment pas possible d’être à la maison la plupart des soirées avec la famille et aussi d’être hors de la ville lors de voyages d’affaires nécessaires. Les deux concepts de soi ne peuvent pas être réalisés simultanément. Alors que se passe-t-il ? L’entreprise a du temps du lundi au vendredi et la famille a le week-end.

Cela semble être une solution facile. Quel est alors le problème ? La personne dans notre exemple a dû modifier les deux concepts de soi et peut se sentir profondément insatisfaite d’une telle nécessité. Ainsi, l’insatisfaction, l’inconfort psychologique, le conflit fondamental dans les concepts de soi peuvent se manifester dans son comportement – critiquer indûment les associés (ou subordonnés) qui ne suivront pas cet exemple et renonceront à leur vie de famille pendant la semaine ; en vouloir aux enfants, qui vaquent allègrement à leurs propres activités le week-end, ignorant leurs parents. Et si par hasard l’adolescent développe des problèmes émotionnels qui sont attribués à la « négligence parentale », notre personne touche vraiment le plafond ! « Négligence? Comment est-ce possible ? N’ai-je pas donné à mes enfants tous les week-ends ?

Dans un sens plus profond, les conflits se cachent derrière de nombreux concepts de soi. Par définition, un comportement efficace et cohérent est un comportement intégré, tandis qu’un comportement non intégré est un comportement de conflit.

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L’irréalisme dans le concept de soi

En plus des conflits entre les concepts de soi comme cause d’un comportement inefficace, il y a la question cruciale de la disparité entre « comment je me vois » et « comment les autres me voient ». L’auto-évaluation irréaliste a coûté son travail à de nombreux managers. Pensez aux personnes que vous connaissez qui ont été licenciées, licenciées ou déplacées latéralement parce qu’elles « ne semblaient plus à la hauteur du travail ». N’y a-t-il pas eu dans de nombreux cas de ce genre la saveur subtile de l’inadaptabilité, d’une incapacité rigide chez un manager à ajuster son regard sur un nouveau rôle alors que les temps ont changé ?

Les plus connus sont les cas inutilement tragiques de ceux qui ne peuvent pas vieillir avec grâce. Viennent ensuite ces innombrables inadaptés qui échouent par manque de vision réaliste de leur véritable valeur. Par exemple, prenez le bon vice-président qui échoue en tant que président parce qu’il n’a jamais réalisé son incapacité à supporter les rigueurs d’être la meilleure personne. Il existe une infinité d’exemples d’échecs dus à une disparité entre « qui je suis » et « qui je pense que je suis ».

Malheureusement, non seulement un échec pur et simple peut provenir de disparités dans le concept de soi ; plus insidieux est l’effet d’une auto-évaluation partielle ou floue. En fait, si la proposition est juste que le réalisme dans la vision de soi de l’individu a une relation directe avec l’efficacité au travail, alors il s’ensuit sûrement que nous pouvons tous améliorer notre efficacité par le simple expédient de développer une vision plus concept de soi réaliste et plus précis !

Bref, plus la vision de soi est réaliste, plus l’efficacité personnelle est garantie.

Le pouvoir de vous voir: la résistance naturelle au changement

Mais il reste encore une grande question à laquelle répondre. Si des changements dans le concept de soi du leader sont souhaitables, qu’est-ce qui les provoque au juste ? En fait, des changements dans le concept de soi sont-ils possibles ? Bien sûr, des changements sont possibles, mais il y a un obstacle évident à la croissance.
Même lorsque les dirigeants veulent changer, le soupçon qui les guette qu’un tel effort est futile tend à vicier le processus de changement. De légers murmures d’auto-mécontentement ont tendance à être annulés par l’idée qu »on ne peut pas apprendre à un vieux songe à faire la grimace ». Et le confort de base du statu quo semble l’emporter sur la valeur du nouveau mode de comportement.

L’une des raisons de ces sentiments de résistance est que, psychologiquement, la personne mature résiste au changement. Par définition, le concept de soi est une organisation ou un modèle d’attitudes, d’habitudes, de connaissances, de pulsions, etc. Et aussi, par définition, le fait d’organiser signifie un cimentage de toutes ces composantes complexes.

Par exemple, les personnes qui, pendant de nombreuses années, ont été hautement et agressivement compétitives ne peuvent, sauf avec difficulté, devenir soudainement ou graduellement coopératives de façon perspicace ; ils auront toujours tendance à se considérer comme ayant besoin de surpasser les autres. Ils conservent un schéma, une cohérence et des caractéristiques de base ; et en ce sens résister au changement. En effet, c’est une bonne chose, sinon nous serions tous encore en train de « nous retrouver » comme nous l’avons fait à l’adolescence.

Lorsque les personnes mûres changent, elles le font donc contre une résistance naturelle ; mais si cette résistance est une influence profondément stabilisatrice qui les aide à conserver leur direction et leur caractère de base, ou si c’est un cocon qui les rend inaccessibles, c’est une question discutable. La résistance, bien qu’intégrée, peut donc être soit un barrage routier, soit un gyroscope.

Nous avons noté que les changements dans l’image de soi des cadres sont « intrinsèques », et non périphériques. Ce sont des changements de perception, d’attitude et de compréhension, et non des changements de connaissances, d’expérience ou de compétences. Ainsi, notre exploration de la façon dont le changement se produit doit inclure les facteurs qui semblent opérer plus profondément au sein de l’individu et qui polarisent les nouvelles orientations et les nouveaux comportements. Nous recherchons ces facteurs vitaux de base qui, lorsqu’ils opèrent, changent vraiment les gens au-delà de leur pouvoir de dissimulation ou de faux-semblant. Il s’agit d’un changement dans la composition fondamentale des gens, pas d’un changement dans leur habillement. Lorsque de tels changements se produisent, la personne est différente.

Le pouvoir de vous voir: les 6 étapes vers la maturité

Soyons clairs sur un point. La croissance ne procède pas par étapes claires, discrètes et logiques. Parfois, cela se produit par poussées inexplicables; à d’autres moments, avec une lenteur angoissante. Il y a des cas où le véritable apprentissage est si profondément inconscient qu’aucun changement manifeste de comportement ne se manifeste pendant longtemps. Même des régressions se produiront, comme lorsqu’un adolescent, peut-être troublé par les activités d’une journée, dormira avec une couverture spéciale comme il le faisait à l’âge de six ans. Le processus de croissance est un processus nébuleux, multifactoriel, fluide, dynamique, souvent stupéfiant et généralement seulement partiellement contrôlable.

Mais pour des raisons de discussion et de compréhension, nous pouvons postuler une séquence d’étapes.
  1. Auto-examen
    Si nous devions tenter une analyse systématique de ce qui se passe lorsque la croissance des leaders se produit, nous aurions besoin de commencer par un examen de conscience. Car ici, les individus savent d’abord qu’ils ne savent pas ou ont d’abord l’impression qu’ils souhaitent que leur comportement soit différent à certains égards. Ils sont obligés, soit par les circonstances, soit par leur propre introspection consciente, de se regarder d’un œil critique. C’est ce qui se passe lorsque les golfeurs voient des films de leur swing, ou lorsqu’un parent gronde un enfant en disant : « Regarde-toi, tu es tout sale. Ou lorsque la colère profondément voilée du superviseur face au travail bâclé d’un subordonné devient enfin connue. Les gens se voient chaque fois qu’ils se regardent dans le miroir, mais examinent-ils vraiment ce qu’ils voient ? Apprécient-ils, évaluent-ils et étudient-ils le genre de personnes qu’ils sont ?
    La fonction de l’autoréflexion est de jeter les bases de la perspicacité, sans laquelle aucune croissance ne peut se produire. La perspicacité est le sentiment « oh, je vois maintenant » qui doit, consciemment ou inconsciemment, précéder le changement de comportement. Les aperçus – des aperçus réels et authentiques de nous-mêmes tels que nous sommes réellement – ne sont atteints qu’avec difficulté et parfois avec une réelle douleur psychique. Mais ce sont les éléments constitutifs de la croissance. Ainsi, l’examen de soi est une préparation à la perspicacité, une percée pour les graines de la compréhension de soi qui s’épanouissent progressivement en un changement de comportement.
  2. Auto-attente
    Au fur et à mesure que les individus élèvent leurs vues sur eux-mêmes, qu’ils obtiennent un aperçu de la direction dans laquelle ils veulent grandir, qu’ils se «voient» sous un aspect particulier qu’ils n’aiment pas, alors ils changent leurs attentes envers eux-mêmes. (C’est l’étape suivante.) De nouvelles exigences envers eux-mêmes sont mises en place, pas par quelqu’un d’autre, juste par eux-mêmes. C’est une autre façon de dire ce sur quoi insistent les théologiens, à savoir que la conviction de péché précède le salut. Ou, comme le disent les psychologues, acceptez d’abord le fait que vous avez le problème – pas quelqu’un d’autre – et ensuite vous êtes prêt à trouver une solution. Voici deux cas qui illustrent l’importance de l’attente de soi par l’insight :Mary D. était une plaignante chronique. Rien n’était jamais de sa faute. Elle se plaignait fréquemment et avec apitoiement contre son patron, ses subordonnés, ses pairs et la concurrence. Elle était capable, bien informée, travailleuse acharnée, critique. Et jamais une seule fois, quand elle a chanté le vieux refrain, « Pourquoi cela m’arrive-t-il toujours ? », une voix intérieure lui a chuchoté : « Ce n’est pas différent pour toi, ma vieille, que pour n’importe qui d’autre. C’est juste la façon dont tu le prends. »Les efforts de son patron et de ses amis pour développer un aperçu de Mary semblaient vains. Les explications logiques, patiemment faites, étaient bien sûr futiles. La colère envers elle ne lui a prouvé qu’elle était harcelée. La douce tolérance ne lui a donné qu’une plus grande piscine dans laquelle se vautrer.Un jour, dans une réunion de cadres pour trouver des réponses à une crise particulière qui avait frappé tout le monde (une baisse de prix inattendue chez un grand concurrent), elle a longuement disserté sur l’inutilité des études de marché, sur l’inutilité de garder un « pipeline » sur la situation du concurrent, sur le fait qu’on ne pouvait pas reprocher à son service (ventes) de ne pas avoir anticipé les aléas de la politique tarifaire de la concurrence, etc. Elle s’est finalement arrêtée. Et, comme par arrangement préalable, tout le groupe, peut-être complètement dégoûté de son immaturité et de son manque de pertinence, s’assit dans un silence de pierre.A la longue, le silence devint si oppressant qu’il apparut soudain à la plaignante qu’elle n’était que cela – une plaignante immature. Elle se rappelait les paroles de ses collègues et sa propre vague conscience qu’elle se plaignait beaucoup. La perspicacité s’est finalement produite.Enfin, elle était prête à sortir de son immaturité. Elle se voyait (et ne s’aimait pas) à ce stade. Maintenant, sa croissance pouvait devenir autonome ; elle pouvait facilement trouver de nombreuses occasions d’étouffer les sentiments d’apitoiement sur elle-même et d’affronter la réalité d’une manière plus responsable.
  3. Le changement dans l’attente de soi
    Comment les gens obtiennent-ils une nouvelle exigence de soi, une nouvelle attente de soi ? Comment découvrent-ils que leur image de soi est inadéquate ? Comment les gens savent-ils non seulement qu’ils peuvent être différents, mais qu’ils devraient l’être aussi ? Malheureusement pour ceux qui aiment les recettes ou les formules, de telles questions sont éternellement gênantes car il n’y a pas de meilleure façon.Que peut-on faire pour stimuler le changement dans l’attente de soi en plus d’une introspection honnête, réaliste et d’auto-évaluation ? Dans le contexte des affaires, le pointage constructif des besoins de croissance des dirigeants par leurs supérieurs est une formidable source d’informations. L’accent, bien sûr, est mis sur le mot constructif, qui signifie des idées utiles et perspicaces du supérieur et non, comme cela arrive souvent, une évaluation cérémoniale et critique, « Je vais vous dire ce que je pense de vous ».Une autre source de perspicacité est constituée par les maris et les femmes, c’est-à-dire les perspicaces. Les perspicaces ont des façons uniques de secouer leurs conjoints lorsque leur image d’eux-mêmes est déformée.En fait, tout ce qui permet aux gens d’acquérir une nouvelle perception – lire, observer, étudier, assister à des conférences, assister à des réunions et participer à des clubs – peut donner un aperçu d’eux-mêmes. De la perspicacité vient le changement dans l’attente de soi.Et, bien sûr, les situations de vie permettent toujours aux personnes perspicaces de se voir sous un nouveau jour.
  4. L’auto-direction
    Les gens sont maîtres de leur destin dans le sens où ils prennent en charge leur propre développement s’ils veulent grandir. Rien ne peut leur être fait pour les faire grandir ; ils ne grandissent que comme ils le veulent et comme leurs propres idées le leur permettent.
    Les changements dans le concept de soi que subissent les leaders doivent se poursuivre principalement par leur propre direction. Il est clair que de nombreux programmes de développement ratent gravement leur cible à ce stade. Ils font l’hypothèse naïve que l’exposition à des expériences ou à des personnes ou à des livres ou à des cours suffit à produire de la croissance. Ces expériences ne réalisent des changements chez les participants que lorsqu’ils tendent la main et s’approprient quelque chose – un peu de sagesse, une nouvelle idée ou un nouveau concept – qui les étire et leur donne des réponses à leur propre problème généré par eux-mêmes.En d’autres termes, nous pourrions dire que, tout comme l’apprentissage est impossible sans motivation, le véritable développement des leaders est impossible à moins que les personnes ne le recherchent. Comme tout enseignant le sait, les élèves qui écoutent et apprennent simplement pour réussir le cours sont des apprenants beaucoup plus pauvres que ceux qui veulent apprendre.Fondamentalement, c’est le problème séculaire de la motivation, du maintien de la vapeur dans la chaudière. Le maintien d’un avantage croissant, alors que les leaderscadres émergent d’une vision à l’autre pour réaliser leur potentiel, est une conséquence de la motivation intrinsèque. Ils sont poussés vers des objectifs non réalisés, peut-être vers des buts irréalisables.Après avoir développé une compréhension d’eux-mêmes par rapport à ce qu’ils veulent être, le pouvoir qui fait grandir les leaders est la véritable nécessité de faire des choses qui pour eux sont intrinsèquement, fondamentalement et durablement valables. Les leaders en croissance le sont parce qu’ils tirent leur force, leur désir et leur dynamisme d’objectifs intérieurs non atteints ; et leurs satisfactions de la réalisation de soi. C’est la motivation intrinsèque en ce qui concerne le concept de soi.
  5. Perceptions élargies
    La dynamique de ce facteur de croissance est très claire : les gens doivent se voir par rapport à leur environnement, à la fois personnel et impersonnel, et doivent développer leur image d’eux-mêmes en partie en réponse à ce qu’ils voient autour d’eux. Donc, s’ils voient un monde très petit (comme le fait un enfant), leur conception d’eux-mêmes doit nécessairement être étroite ; s’ils se présentent comme des citoyens du monde (comme pourrait le faire un voyageur du monde), leur concept de soi embrasse le monde.
  6. Le pouvoir de réalisation de soi
    Cependant, il ne suffit pas de nous voir tels que nous sommes maintenant. Une telle compréhension est un point de départ nécessaire, ou une base sur laquelle construire. Mais nous devons aussi voir ce que notre vrai moi pourrait être et y grandir.Les gens forts de l’histoire ont eu une caractéristique psychologique en commun : ils semblent avoir toujours été eux-mêmes en tant que personnes…
    … Beethoven, continuant à composer après être devenu sourd ;…Milton, qui n’a pas permis à la cécité d’interférer avec son écriture;…Hélène Keller,  conférencière sur les opportunités pour les handicapés malgré le fait qu’elle étaità la fois sourde et aveugle.Ces personnes ont donné un sens à l’expression « accomplir son destin ».Sous une forme moins dramatique, les cadres forts s’épanouissent en vivant des vies qui déploient leur potentiel. Ils doivent être eux-mêmes. En ce sens, le concept de soi un leadership fort est une chose en constante évolution et changeante à mesure qu’il se réalise continuellement. Il s’agit en effet d’une véritable croissance et de celle qui se poursuit jusqu’à ce que la sénescence s’installe.

Est-ce que tout le monde peut aspirer à être aussi fort, à accomplir une telle réalisation de soi ? Bien sûr que non. Mais les personnes en croissance (par définition) ont un pouvoir non réalisé si leur concept de soi, leur attente de soi, leur autodirection et leurs perceptions en constante expansion (sagesse) leur permettent de le trouver. La différence entre une personne forte et une personne faible peut ne pas être une différence de capacité, car de nombreux commis ont une intelligence vive ; ou une différence d’ambition, car de nombreuses personnes ambitieuses n’arrivent à rien ; ou en opportunité, car d’une manière ou d’une autre, les personnes fortes créent des opportunités.

Non, la différence réside dans le concept de soi. Combien est-ce que j’estime ma vie? Qu’est-ce que je veux en faire ? Que dois-je faire pour être moi-même ? Des personnes fortes ont émergé avec des réponses claires à ces questions ; les faibles tergiversent et temporisent et n’osent jamais.

Ainsi, la croissance, enfin, est l’évolution des objectifs personnels et le sens de l’aventure dans leur poursuite. C’est le sens des gens dévoués. Leurs objectifs personnels, leurs objectifs d’entreprise et leurs objectifs professionnels coïncident dans une large mesure ; et leur pouvoir personnel s’oriente résolument vers une perception d’eux-mêmes en relation avec l’accomplissement de leur potentiel.

Et vous, où en êtes-vous dans le parcours de maturité: au stade de l’auto-examen? Ou plus haut? Parce que la vrétitable croissance personnelle commence par le pouvoir de vous voir tel que vous êtes, sans fanfaronnade, et sans complaisance.

Prochain article: La vérité cachée : découvrez vos angles morts et libérez votre potentiel.

 


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