Comment se gérer, soi-même et sa carrière, et construire une marque personnelle robuste? Le succès revient à ceux qui  connaissent leurs forces, leurs valeurs et leurs meilleures performances.

Tout au long de l’histoire, les gens n’ont pas eu besoin de gérer leur carrière. Ils sont entrés dans leur premier poste pour la vie ou; dans un passé récent, ils se sont appuyés sur leurs entreprises pour tracer leur cheminement de carrière. Mais les temps ont radicalement changé. Aujourd’hui, nous devons tous apprendre à nous gérer.

Avant de continuer, nous avons pensé que vous aimeriez peut-être télécharger gratuitement nos soixante-cinq questions-clés pour (re)définir la mission personnelle. Ces questions ciblées et fondése sur la science vous aideront à formuler une mission claire et inspirante.

Se gérer: qu’est ce que cela signifie?

Qu’est-ce que cela signifie? Nous devons apprendre à nous développer. Nous devons nous placer là où nous pouvons apporter la plus grande contribution à nos organisations et communautés. Et nous devons rester mentalement alertes et engagés pendant une vie professionnelle de 50 ans, ce qui signifie savoir comment et quand changer le travail que nous faisons.

Il peut sembler évident que les gens obtiennent des résultats en faisant ce pour quoi ils sont bons et en travaillant d’une manière qui correspond à leurs capacités. Mais très peu de gens connaissent réellement, et encore moins profitent, de leurs forces fondamentales.

Demandez à votre journal: montre-moi mes forces!

Chacun de nous est au défi de se demander :

1. Quelles sont mes forces ?
2. Comment puis-je me réaliser?
3. Quelles sont mes valeurs ?
4. Quels sont les groupes auxquels j’appartiens ?
5. Quelle doit être ma contribution ?

N’essayez pas de vous changer. Au lieu de cela, concentrez-vous sur l’amélioration de vos compétences, et acceptez des missions adaptées à votre façon de travailler. Si vous faites cela, vous pouvez vous transformer d’un travailleur ordinaire en un leader exceptionnel.

Les carrières réussies d’aujourd’hui ne sont pas planifiées à l’avance. Elles se développent lorsque les gens sont préparés pour les opportunités, parce qu’ils se sont posé ces questions et ont rigoureusement évalué leurs caractéristiques uniques. Cet article vous met au défi d’assumer votre responsabilité de la gestion de votre avenir, tant au bureau qu’à l’extérieur.

Quels sont mes points forts ?

La plupart des gens pensent qu’ils savent ce qu’ils font bien. Ils ont généralement tort. Plus souvent, les gens savent ce qu’ils ne font pas bien, et même dans ce cas, plus de gens ont tort que raison. Et pourtant, une personne ne peut performer que par la force. On ne peut pas bâtir la performance sur des faiblesses, encore moins sur quelque chose qu’on ne peut pas faire du tout.

Tout au long de l’histoire, les gens n’avaient guère besoin de connaître leurs forces. Les personnes naissaient dans des corps de métiers : le fils du paysan devenait aussi un paysan. La fille de l’artisan épousait un artisan; et ainsi de suite. Mais maintenant, nous avons le choix. Nous devons connaître nos forces afin de savoir à quel corps de métiers nous appartenons.

Examinez votre vie

La seule façon de découvrir vos points forts est de pratiquer l’exploration de votre vie. Chaque fois que vous prenez une décision-clé ou que vous entreprenez une action importante, notez ce que vous attendez dans votre journal personnel. Neuf ou 12 mois plus tard, comparez les résultats réels avec vos attentes.

L’introspection n’est pas une nouvelle pratique. Elle a été inventé au XIVe siècle par un théologien allemand totalement obscur et repris de manière indépendante, quelque 150 ans plus tard, par Jean Calvin et Ignace de Loyola, qui l’ont chacun incorporé dans leur pratique quotidienne. En fait, l’attention constante portée à la performance et aux résultats que cette habitude produit explique pourquoi les institutions fondées par ces deux hommes, l’église calviniste et l’ordre des jésuites, ont dominé l’Europe en 30 ans.

Pratiqué de manière cohérente, l’autoréflexion vous montrera dans un laps de temps assez court,  où se situent vos points forts; et c’est la chose la plus importante à savoir. La méthode vous montrera ce que vous faites ou ne faites pas qui vous prive de tous les avantages de vos forces. Elle vous montrera où vous n’êtes pas particulièrement compétent. Et enfin, vous comprendrez où vous n’avez pas de points forts et où vous ne pouvez pas performer.

Plusieurs implications pour l’action découlent de l’introspection:

1. Avant tout, concentrez-vous sur vos points forts. Mettez-vous là où vos forces peuvent produire des résultats.
2. Deuxièmement, travaillez sur l’amélioration de vos points forts. L’analyse montrera rapidement où vous devez améliorer vos compétences ou en acquérir de nouvelles. Elle montrera également les lacunes dans vos connaissances, et celles-ci peuvent généralement être comblées. Les mathématiciens sont nées, mais tout le monde peut apprendre la trigonométrie.
3. Troisièmement, découvrez où votre arrogance intellectuelle cause une ignorance invalidante et surmontez-la. Beaucoup trop de gens, en particulier ceux qui ont une grande expertise dans un domaine, méprisent les connaissances dans d’autres domaines ou croient qu’être brillant est un substitut à la connaissance. Les ingénieurs de premier ordre, par exemple, ont tendance à être fiers de ne rien savoir des gens. Les êtres humains, pensent-ils, sont beaucoup trop désordonnés pour le bon esprit ingénieur. Les professionnels des ressources humaines, en revanche, sont souvent fiers de leur ignorance de la comptabilité. Mais s’enorgueillir d’une telle ignorance est vouée à l’échec. Travaillez à acquérir les compétences et les connaissances dont vous avez besoin pour réaliser pleinement vos forces. Il faut beaucoup plus d’énergie pour passer de l’incompétence à la médiocrité que pour passer d’une performance de premier ordre à l’excellence.
4. Il est également essentiel de remédier à vos mauvaises habitudes – les choses que vous faites ou omettez de faire qui inhibent votre efficacité et vos performances. De telles habitudes apparaîtront rapidement dans les commentaires. Par exemple, un planificateur peut constater que ses beaux plans échouent parce qu’il ne les suit pas. Comme tant de gens brillants, il croit que les idées déplacent les montagnes. Mais les bulldozers déplacent des montagnes ; les idées montrent où les bulldozers doivent aller travailler. Ce planificateur devra apprendre que le travail ne s’arrête pas lorsque le plan est terminé. Il doit trouver des personnes pour exécuter le plan et le leur expliquer. Il doit l’adapter et le changer au fur et à mesure qu’il le met en action. Et enfin, il doit décider quand arrêter de pousser le plan.

Demandez à votre journal: quesl sont mes points forts?

1. Où est ce que je suis fort?
2. Comment devenir encore plus fort?
3. Que dois-je améliorer?
4. Que devrais-je apprendre de nouveau?
5. Quelles habitudes doi-je abandonner, qu’est ce qui diminue ma performance?
6. Quelles habitudes dois-je adopter?

Qu’en est-il de votre caractère?

Dans le même temps, l’introspection révélera également quand le problème est un manque de caractère. Les forces de caractère sont l’huile lubrifiante d’une organisation. C’est une loi de la nature que deux corps en mouvement en contact l’un avec l’autre créent une friction. Cela est aussi vrai pour les êtres humains que pour les objets inanimés. Le bon caractère, des choses simples comme dire « s’il vous plaît » et « merci » et connaître le nom d’une personne ou demander après sa famille; permettent à deux personnes de travailler ensemble, qu’elles s’aiment ou non. Les gens brillants, en particulier les jeunes brillants, ne comprennent souvent pas cela. Si l’auto-exploration montre que le brillant travail de quelqu’un échoue encore et encore dès que la coopération des autres est requise, cela indique probablement un manque de courtoisie, c’est-à-dire un manque de caractère.

Identifiez vos domaines de faibles compétences

La comparaison de vos attentes avec vos résultats indique également ce qu’il ne faut pas faire. Nous avons tous un grand nombre de domaines dans lesquels nous n’avons ni talent ni compétence et peu de chances de devenir même médiocres. Dans ces domaines, une personne ne devrait pas accepter de travail, d’emplois et de missions.

On devrait gaspiller le moins d’efforts possible sur l’amélioration des domaines de faible compétence. Il faut beaucoup plus d’énergie et de travail pour passer de l’incompétence à la médiocrité qu’il n’en faut pour passer d’une performance de premier ordre à l’excellence. Et pourtant, la plupart des gens et la plupart des organisations, se concentrent sur la transformation de personnes incompétentes en médiocres. L’énergie, les ressources et le temps devraient plutôt servir à faire d’une personne compétente une vedette.

Comment je maximise ma performance personnelle?

Étonnamment, peu de gens savent comment ils font avancer les choses. En effet, la plupart d’entre nous ne savent même pas que différentes personnes travaillent et performent différemment. Trop de gens travaillent d’une manière qui n’est pas la leur, et cela garantit presque la non-performance. Pour les travailleurs du savoir, comment puis-je performer ? peut être une question encore plus importante que Quelles sont mes forces ?

Comme les forces, la performance est unique. C’est une question de personnalité. Que la personnalité soit une question de nature ou d’acquis, elle se forme sûrement bien avant qu’une personne ne se mette au travail. Et comment une personne performe est une donnée, tout comme ce à quoi une personne est bonne ou pas bonne est une donnée. La manière d’agir d’une personne peut être légèrement modifiée, mais il est peu probable qu’elle soit complètement changée, et certainement pas facilement.

Tout comme les gens obtiennent des résultats en faisant ce pour quoi ils sont bons, ils obtiennent également des résultats en travaillant de la manière qui leur convient le mieux. Quelques traits de personnalité communs déterminent généralement les performances d’une personne.

Comment j’apprends ?

Comment j’apprends ? La deuxième chose à savoir sur la façon dont on performe est de savoir comment on apprend.

De nombreux écrivains de première classe; Winston Churchill n’est qu’un exemple, ont mal réussi à l’école. Ils ont eu tendance à se souvenir de leur scolarité comme d’une pure torture. Pourtant, peu de leurs camarades de classe s’en souviennent de la même manière.

Ils n’ont peut-être pas beaucoup apprécié l’école, mais le pire qu’ils aient enduré a été l’ennui. L’explication est qu’en règle générale, les écrivains n’apprennent pas en écoutant et en lisant. Ils apprennent en écrivant. Parce que les écoles ne leur permettent pas d’apprendre de cette façon, ils obtiennent de mauvaises notes.

Partout, les écoles sont organisées en partant du principe qu’il n’y a qu’une seule bonne façon d’apprendre et que c’est la même pour tout le monde. Mais être obligé d’apprendre comme une école enseigne est un véritable enfer pour les élèves qui apprennent différemment. En effet, il existe probablement une demi-douzaine de manières différentes d’apprendre.

Il y a des gens, comme Churchill, qui apprennent en écrivant. Certaines personnes apprennent en prenant de nombreuses notes. Beethoven, par exemple, a laissé derrière lui un nombre énorme de carnets de croquis, mais il a déclaré ne jamais les avoir consultés lorsqu’il composait. Lorsqu’on lui a demandé pourquoi il les gardait, il aurait répondu : « Si je ne l’écris pas tout de suite, je l’oublie tout de suite. Si je le mets dans un carnet de croquis, je ne l’oublie jamais et je n’ai plus jamais à le chercher. Certaines personnes apprennent en faisant. D’autres apprennent en s’entendant parler.

Un directeur général  a transformé une petite et médiocre entreprise familiale en une entreprise leader dans son secteur était de ceux qui apprennent en parlant. Il avait l’habitude d’appeler tous ses cadres supérieurs dans son bureau une fois par semaine et de leur parler ensuite pendant deux ou trois heures. Il soulèvait des questions politiques et défendait trois positions différentes sur chacune d’elles. Il demandait rarement à ses associés des commentaires ou des questions; il avait simplement besoin d’un public pour s’entendre parler. C’est ainsi qu’il a appris. Et bien qu’il s’agisse d’un cas assez extrême, apprendre en parlant n’est en aucun cas une méthode inhabituelle. Les avocats plaidants qui réussissent apprennent de la même manière.

De tous les éléments importants de la connaissance de soi, comprendre comment vous apprenez est le plus facile à acquérir. Quand je demande aux gens, « Comment apprenez-vous? » la plupart d’entre eux connaissent la réponse. Mais il faut aussi se demander, « Est-ce que j’agis sur cette connaissance? »

Agir sur les connaissances est la clé de la performance ; ou plutôt, ne pas agir sur les connaissances condamne à l’inexécution.

Suis-je un lecteur ou un auditeur?

Suis-je un lecteur ou un auditeur ? Et Comment puis-je apprendre? sont les premières questions à se poser. Mais elles ne sont en aucun cas les seules. Pour vous gérer efficacement, vous devez également vous demander : Est-ce que je travaille bien avec les gens ou suis-je un solitaire ? Et si vous travaillez bien avec les gens, vous devez alors vous demander, dans quel type de relation ?

Certaines personnes travaillent mieux en tant que subordonnés. Le général George Patton, le grand héros militaire américain de la Seconde Guerre mondiale, en est un parfait exemple. Patton était le meilleur commandant de troupe américain. Pourtant, lorsqu’il a été proposé pour un commandement indépendant, le général George Marshall, le chef d’état-major américain, et probablement le sélectionneur d’hommes le plus réussi de l’histoire des États-Unis, a déclaré: « Patton est le meilleur subordonné que l’armée américaine ait jamais produit, mais il le ferait. être le pire commandant. »

Certaines personnes travaillent mieux en équipe. D’autres fonctionnent mieux seules. Certaines sont exceptionnellement talentueuses en tant que coachs et mentors ; d’autres sont tout simplement incompétentes en tant que mentors.

N’essayez pas de changer vous-même, vous avez peu de chances de réussir. Travaillez pour améliorer votre performance.

Suis-je décideur ou conseiller?

Une autre question cruciale est la suivante : est-ce que je produis des résultats en tant que décideur ou en tant que conseiller ? Un grand nombre de personnes fonctionnent mieux en tant que conseillers, mais ne peuvent pas supporter le fardeau et la pression de la prise de décision. Bien d’autres personnes, au contraire, ont besoin d’un conseiller pour se forcer à penser ; alors elles peuvent prendre des décisions et agir en conséquence avec rapidité, confiance en soi et courage.

C’est d’ailleurs une raison pour laquelle la personne numéro deux dans une organisation échoue souvent lorsqu’elle est promue au poste de numéro un. La première place nécessite un décideur. Les décideurs forts placent souvent quelqu’un en qui ils ont confiance au deuxième rang en tant que conseiller; et dans cette position, la personne est exceptionnelle. Mais à la première place, la même personne échoue. Il ou elle sait ce que devrait être la décision, mais ne peut pas accepter la responsabilité de la prendre réellement.

Parmi les autres questions importantes à poser, citons : est-ce que je performe bien sous le stress ou ai-je besoin d’un environnement hautement structuré et prévisible ? Est-ce que je travaille mieux dans une grande organisation ou dans une petite ? Peu de gens travaillent bien dans toutes sortes d’environnements. À maintes reprises, des gens qui ont très bien réussi dans de grandes organisations vont patauger lamentablement lorsqu’ils sont passés à de plus petites. Et l’inverse est tout aussi vrai.

La conclusion mérite d’être répétée : n’essayez pas de vous changer vous-même, vous avez peu de chances de réussir. Mais travaillez dur pour améliorer votre performance. Et essayez de ne pas entreprendre un travail que vous ne pouvez pas effectuer ou que vous ne ferez que mal.

Quelles sont mes valeurs ?

Quelles sont mes valeurs? Pour pouvoir se gérer, il faut enfin se demander, quelles sont mes valeurs ? Ce n’est pas une question d’éthique. En matière d’éthique, les règles sont les mêmes pour tout le monde et le test est simple. Je l’appelle le « test du miroir ».
Au début de ce siècle, le diplomate le plus respecté de toutes les grandes puissances était l’ambassadeur d’Allemagne à Londres. Il était clairement destiné à de grandes choses: devenir le ministre des Affaires étrangères de son pays, au moins, sinon son chancelier fédéral. Pourtant, en 1906, il démissionna brusquement plutôt que de présider un dîner donné par le corps diplomatique pour Edouard VII. Le roi était un coureur de jupons notoire et a clairement indiqué le type de dîner qu’il voulait. L’ambassadeur aurait dit : « Je refuse de voir un proxénète dans le miroir le matin quand je me rase. »

C’est le test du miroir. L’éthique exige que vous vous demandiez : Quel genre de personne est-ce que je veux voir dans le miroir le matin ? Ce qui est un comportement éthique dans un type d’organisation ou de situation est un comportement éthique dans un autre. Mais l’éthique n’est qu’une partie d’un système de valeurs, en particulier du système de valeurs d’une organisation.

Travailler dans une organisation dont le système de valeurs est inacceptable ou incompatible avec le sien condamne à la fois à la frustration et à l’inexécution.

Un cas de valeur organisationnelle basée sur l’externalisation

Considérez l’expérience d’un directeur des ressources humaines très prospère dont l’entreprise a été acquise par une plus grande organisation. Après l’acquisition, elle a été promue pour faire le genre de travail qu’elle faisait le mieux, ce qui comprenait la sélection de personnes pour des postes importants.

L’exécutif croyait profondément qu’une entreprise ne devrait embaucher des personnes pour de tels postes de l’extérieur qu’après avoir épuisé toutes les possibilités internes. Mais sa nouvelle entreprise croyait qu’il fallait d’abord regarder à l’extérieur « pour apporter du sang frais ».

Il y a quelque chose à dire des deux approches. Je pense que la bonne est de faire un mix des deux. Ces deux approches sont cependant fondamentalement incompatibles, non pas en tant que politiques mais en tant que valeurs. Elles traduisent des visions différentes de la relation entre les organisations et les personnes ; des visions différentes de la responsabilité d’une organisation envers ses employés et leur développement; et des points de vue différents sur la contribution la plus importante d’une personne à une entreprise.

Après plusieurs années de frustration, l’exécutif a démissionné, avec des pertes financières considérables. Ses valeurs et les valeurs de l’organisation n’étaient tout simplement pas compatibles.

Un cas de valeur organisationnelle axée sur l’innovation

De même, qu’une entreprise pharmaceutique essaie d’obtenir des résultats en faisant de petites améliorations constantes ou en réalisant des « percées » occasionnelles, très coûteuses et risquées n’est pas principalement une question économique.

Les résultats de l’une ou l’autre stratégie peuvent être à peu près les mêmes. Au fond, il y a un conflit entre un système de valeurs qui voit la contribution de l’entreprise en termes d’aider les médecins à faire mieux ce qu’ils font déjà et un système de valeurs qui est orienté vers les découvertes scientifiques.

Un cas de valeur organisationnelle basée sur le long terme

La question de savoir si une entreprise doit être gérée pour des résultats à court terme ou en mettant l’accent sur le long terme est également une question de valeurs. Les analystes financiers pensent que les entreprises peuvent être gérées pour les deux simultanément. Certes, chaque entreprise doit produire des résultats à court terme. Mais dans tout conflit entre les résultats à court terme et la croissance à long terme, chaque entreprise déterminera sa propre priorité. Il ne s’agit pas principalement d’un désaccord sur l’économie. Il s’agit fondamentalement d’un conflit de valeurs concernant la fonction d’une entreprise et la responsabilité de la direction.

Un cas de conflit de valeurs dans les églises

Les conflits de valeurs ne se limitent pas aux organisations commerciales. L’une des églises pastorales à la croissance rapide mesure le succès par le nombre de nouveaux paroissiens. Ses dirigeants croient que ce qui compte, c’est le nombre de nouveaux arrivants qui se joignent à la congrégation. Le Bon DIEU pourvoira alors à leurs besoins spirituels ou au moins aux besoins d’un pourcentage suffisant. Une autre église pastorale évangélique croit que ce qui compte, c’est la croissance spirituelle des gens.

Encore une fois, ce n’est pas une question de chiffres. À première vue, il semble que la deuxième église se développe plus lentement. Mais elle retient une bien plus grande proportion de nouveaux arrivants que le premier. Autrement dit, sa croissance est plus solide. Ce n’est pas non plus un problème théologique, ou seulement secondairement. C’est un problème de valeurs. Lors d’un débat public, un pasteur a déclaré :  » À moins que vous ne veniez d’abord à l’église, vous ne trouverez jamais la porte du Royaume des Cieux. »

« Non », répondit l’autre. « Jusqu’à ce que vous cherchiez d’abord la porte du Royaume des Cieux, vous n’appartenez pas à l’église. »

Les organisations, comme les gens, ont des valeurs. Pour être efficace dans une organisation, les valeurs d’une personne doivent être compatibles avec les valeurs de l’organisation. Ils n’ont pas besoin d’être identiques, mais ils doivent être suffisamment proches pour coexister. Sinon, la personne sera non seulement frustrée mais ne produira pas non plus de résultats.

Le conflit entre les forces et les valeurs

Les forces d’une personne et la façon dont cette personne se comporte rarement entrent en conflit ; les deux sont complémentaires car les valeurs ont besoin des forces pour s’exprimer. Et nous avons besoin de connaître nos valeurs pour savoir de quelles forces nous avons rellement besoin. Mais il y a parfois un conflit entre les valeurs d’une personne et ses forces. Ce que l’on fait bien, même très bien et avec succès, peut ne pas correspondre à notre système de valeurs. Dans ce cas, le travail peut sembler ne pas valoir la peine d’y consacrer sa vie (ou même une partie substantielle de celle-ci). Les forces doivent donc être alignées sous les valeurs.

Forces vs Valeurs: de quoi s’agit-il?

Vos valeurs fondamentales sont les principes et les croyances qui guident votre vie, tandis que vos forces intérieures sont les qualités qui vous permettent de vivre vos valeurs. Si les valeurs permettent de répondre au COMMENT de nos vies, les forces intérieures donneront la réponse du: AVEC QUOI.

Le lien entre les valeurs fondamentales et les forces intérieures

Les forces intérieures jouent un rôle important dans le respect de vos valeurs fondamentales.

La connexion entre les valeurs fondamentales et les forces intérieures est que les valeurs fondamentales sont les croyances et les principes qui guident notre vie, tandis que les forces intérieures sont les qualités et les traits de personnalité qui nous permettent de vivre selon ces valeurs.

En d’autres termes, les valeurs fondamentales sont notre boussole morale et les forces intérieures sont l’expression d’action en accord avec ces valeurs.

Par exemple , si un sportif a pour valeur la performance au quotidien, le respect de cette valeur entraîne l’utilisation d’un certain nombre de forces, parmi lesquelles la maîtrise de soi, la bravoure, la persévérance, et l’esprit d’équipe.

Sans mise en oeuvre des forces y afférentes, vos valeurs n’ont « aucune valeur »

Vivre en respect de nos valeurs a un prix: celui de développer des forces intérieures. Il peut s’agir des forces qui font partie de nos forces de signature c’est-à-dire des forces que nous révélons déja, mais il peut aussi s’agir de forces de caractères qui pour l’instant sont encore dans notre potentiel. Un plan de développement personnel permettra alors de travailler ces forces là.

Ce qui différencie les valeurs des forces

2 critères  permettent de différencier les forces des valeurs des valeurs: il s’agit de l’intangibilité des valeurs, et de la possession des valeurs.

L’ INTANGIBILITÉ DES VALEURS

Une  grande différence entre une valeur et une force est la tangibilité contre l’intangibilité. Une valeur est une intention, elle est intangible. La manifestation d’une force par contre, est bien visible.

Voici deux questions qui peuvent vous aider. Demandez-vous:

• « Est-ce quelque chose à quoi j’aspire, vise à être? » (si ‘oui’ alors c’est une valeur)
  OU
• « Est-ce quelque chose que je considère vraiment bien faire ? » (si « oui » alors c’est une force).

Si l’intangibilité  des valeurs ne fait pas de doute, selon moi, la plus grande différence entre une valeur et une force est la possession.

LA POSSESSION DES VALEURS

Les forces intérieures sont universellement définies, alors que les valeurs sont possédées. Il n’y’a pas de définition universelle des valeurs.

Permettez-moi de m’expliquer.

Si l’on cherchait ce que signifie la créativité selon la science, vous trouveriez sur le site de l’institut du caractère:

« La créativité, c’est penser à de nouvelles façons de faire les choses. Il s’agit de produire des idées ou des comportements originaux. Mais l’originalité ne suffit pas : tout ce qui est créé, qu’il s’agisse d’une idée ou d’un produit, doit aussi être utile ou adaptable. Par exemple, vous pourriez écrire un article de blog qui est unique parce qu’il est entièrement charabia. Cela ne va pas être utile, donc ce ne serait pas considéré comme créatif.

Il y a deux composantes essentielles à la créativité : l’originalité et l’adaptabilité. Un individu créatif génère des idées ou des comportements qui sont nouveaux ou inhabituels et ceux-ci apportent une contribution positive à la vie de l’individu ou à la vie d’autres groupes. »

Maintenant, je peux vous dire ce que signifie la créativité pour moi en tant que valeur, parce qu’e précisément, la créativité fait partie de mes valeurs fondamentales:

Selon moi, la créativité c’est être soi. C’est laisser la vraie personne en de soi s’exprimer car elle est essentiellement créative. La créativité c’est avoir le courage de l’amitié à soi, et de la fidelité à soi, qui conduit à une unicité de regard, qui est l’expression de la bonté de DIEU pour le monde. J’exprime ma créativité par l’écriture. Je pense que la créativité est un devoir. Sans créativité, on n’apporte rien au monde, on vit comme une biomasse; mais surtout on est un gâchis car la créativité que l’on n’exprime pas est pourtant là, latente. Elle nous attend. Et sans créativité, on fait échouer Dieu. Et cela me fait penser à cette citation du Coach Les Brown:

Le cimetière est l’endroit le plus riche du monde. c’est là qu’on trouve les livres qui n’ont jamais été écrits, les chansons qui n’ont jamais été chantées. Les médicaments qui n’ont jamais été créés… – Les Brown

Voilà ce qu’il en est de ma définition de la créativité en tant que valeur.

Maintenant, pour respecter ma créativité en tant que valeur, je vais devoir développer ma créativité en tant que force, et c’est pourquoi, je fais autant que je le peux (entre autres exercices), des pages et des pages du matin, de la main droite, et de la main gauche; et que j’aime autant la méditation et le silence.

Où est-ce que j’appartiens ?

Un petit nombre de personnes savent très tôt à quoi elles appartiennent. Les mathématiciens, les musiciens et les cuisiniers, par exemple, sont généralement des mathématiciens, des musiciens et des cuisiniers à l’âge de quatre ou cinq ans.

Les médecins décident généralement de leur carrière à l’adolescence, parfois plus tard. Mais la plupart des gens, en particulier les personnes très douées, ne savent pas vraiment à quoi elles appartiennent avant d’avoir largement dépassé la vingtaine.

À ce moment-là, cependant, elles devraient connaître les réponses aux trois questions : Quelles sont mes forces ? Comment puis-je les réaliser? et, Quelles sont mes valeurs? Et puis elles peuvent et doivent décider où ils appartiennent.

Demandez à votre journal: quelles sont mes forces, et comment puis-je les réaliser?

1. Quelles sont mes forces?
2. Comment puis-je les réaliser?
3. Quelles sont mes valeurs?
4. Où est-ce que j’appartiens?

Demandez à votre journal: où est -ce que j’appartiens?

A l’intersection de quelque chose qui vous passionne, pour lequel vous êtes également doué, dont le monde a besoin maintenant et pour lequel quelqu’un vous paiera, il y’a votre domaine d’activité, le groupe auquel vous appartenez.

Le concept de domaine d’activité en tant que métier  tient compte des dimensions à la fois personnelles et sociales est capturé par le diagramme bien connu d’ikigai. Cette philosophie tient compte de quatre critères:

1- Ce que vous aimez
2- En quoi vous êtes bon
3- Ce dont le monde a besoin
4- Ce pourquoi vous pouvez être payé

Les quatre dimensions de l’activité à laquelle vous appartenez:

 

Comme le montre le diagramme ci-dessus, votre branche d’activité occupe la position centrale et implique quatre grands domaines d’intérêt et comment ils pourraient se chevaucher dans sa vie. En essayant de déterminer votrebranche d’activité à l’aide d’un tel diagramme, vous rempliriez chaque sphère avec son contenu approprié en fonction de vos propres expériences, de votre connaissance de soi et de votre compréhension du monde.

Une partie du contenu qui entrerait dans ces sphères pourrait venir facilement. D’autres contenus peuvent prendre plus de temps et d’auto-réflexion. Dans tous les cas, remplir un tel diagramme peut aider à clarifier où vous en êtes dans votre recherche de votre branche d’activité et comment faire les ajustements nécessaires pour atteindre cette façon d’être parfois insaisissable.

1- Vous aimez ça

Cette sphère comprend ce que nous faisons ou expérimentons qui nous apporte le plus de joie dans la vie et nous fait nous sentir plus vivants et épanouis. Ce que nous aimons dans ce sens, c’est peut-être naviguer, écrire de la poésie, faire de l’escalade, chanter dans un groupe de rock, lire des romans historiques, passer du temps libre avec des amis, etc.

Ce qui est important, c’est que nous nous autorisions à réfléchir profondément à ce que nous aimons, sans nous soucier de savoir si nous sommes bons dans ce domaine, si le monde en a besoin ou si nous pouvons être payés pour le faire.

2- Vous êtes excellent dans ce domaine

Cette sphère comprend tout ce dans quoi vous êtes particulièrement doué, comme les compétences que vous avez acquises, les passe-temps que vous avez poursuivis, les talents que vous avez montrés depuis votre plus jeune âge, etc. Ce pour quoi vous êtes doué pourrait être, par exemple, jouer du piano , être empathique, parler en public, faire du sport, opérer du cerveau ou peindre des portraits.

Cette sphère englobe les talents ou les capacités, que vous en soyez passionné ou non, que le monde en ait besoin ou que vous puissiez être payé pour cela.

3- Le monde en a besoin

Le « monde » ici peut être l’humanité dans son ensemble, une petite communauté avec laquelle vous êtes en contact, ou n’importe quoi entre les deux. Ce dont le monde a besoin peut être basé sur vos impressions ou sur les besoins exprimés par les autres. Les besoins mondiaux pourraient inclure des soins infirmiers qualifiés, de l’eau potable, le chauffage domestique, des bénévoles le jour des élections ou une meilleure formation de la police.

Ce domaine de votre branche d’activité se connecte le plus explicitement avec les autres et leur fait du bien, au-delà de ses propres besoins.

4- Vous pouvez être payé pour cela

Cette dimension du diagramme fait également référence au monde ou à la société dans son ensemble, en ce sens qu’elle implique ce que quelqu’un d’autre est prêt à vous payer ou «ce que le marché supportera». Vous êtes peut-être passionné par l’écriture de poésie ou très bon en escalade, mais cela ne signifie pas nécessairement que vous pouvez être payé pour cela.

Que vous puissiez être payé pour vos passions ou vos talents dépend de facteurs tels que l’état de l’économie, si vos passions/talents sont en demande, etc.

Demandez à votre journal: où est -ce que je n’appartiens pas?

La personne qui a appris qu’elle n’est pas performante dans une grande organisation devrait avoir appris à dire non à un poste dans celle-ci.

La personne qui a appris qu’elle n’est pas un décideur devrait avoir appris à dire non à une tâche décisionnelle. Un général Patton (qui n’a probablement jamais appris cela lui-même) aurait dû apprendre à dire non à un commandement indépendant.

Tout aussi important, connaître la réponse à ces questions permet à une personne de dire à une opportunité, une offre ou une mission :  » Oui, je vais le faire. Mais c’est ainsi que je vais procéder. C’est ainsi que cela devrait être structuré. C’est ainsi que les relations devraient être. C’est le genre de résultats que vous devriez attendre de moi, et dans ce laps de temps, parce que c’est qui je suis. »

Les carrières réussies ne sont pas planifiées. Elles se développent lorsque les gens sont préparés pour les opportunités parce qu’ils connaissent leurs forces, leur méthode de travail et leurs valeurs. Savoir où l’on appartient peut transformer une personne ordinaire, travailleuse et compétente mais autrement médiocre, en une personne exceptionnelle.

Où dois-je contribuer?

Tout au long de l’histoire, la grande majorité des gens n’ont jamais eu à se poser la question : que dois-je apporter ? On leur disait ce qu’ils devaient apporter et leurs tâches étaient dictées soit par le travail lui-même , comme c’était le cas pour le paysan ou l’artisan , soit par l’employeur. Et jusqu’à très récemment, on tenait pour acquis que la plupart des gens étaient des subordonnés qui faisaient ce qu’on leur disait. Même dans les années 1950 et 1960, les nouveaux travailleurs du savoir (les soi-disant hommes de l’organisation) se tournaient vers le service du personnel de leur entreprise pour planifier leur carrière.

Puis, à la fin des années 1960, en occident, personne ne voulait plus qu’on lui dise quoi faire. Les jeunes hommes et femmes ont commencé à demander : « Qu’est-ce que je veux faire ? » Et ce qu’ils ont entendu, c’est que la façon de contribuer était de « faire son propre truc ». Mais cette solution était aussi erronée que l’avait été l’organisation des hommes. Très peu de personnes qui croyaient que faire leur propre chose mènerait à la contribution, à l’épanouissement personnel et au succès ont atteint l’un des trois.

Mais encore, il n’y a pas de retour à l’ancienne réponse de faire ce qu’on vous dit ou ce qu’on vous demande de faire. Les employés doivent apprendre à poser une question qui n’a jamais été posée auparavant : « quelle devrait être ma contribution ? »

Demandez à votre journal: quelle devrait être ma contribution?

Pour y répondre, vous devez aborder trois éléments distincts : Qu’est-ce que la situation exige ? Compte tenu de mes forces, de ma façon de performer et de mes valeurs, comment puis-je apporter la plus grande contribution à ce qui doit être fait? Et enfin, quels résultats faut-il atteindre pour faire la différence ?

1. Qu’est-ce que la situation exige ?
2. Compte tenu de mes forces, de ma façon de performer et de mes valeurs, comment puis-je apporter la plus grande contribution à ce qui doit être fait?
3. Et enfin, quels résultats faut-il atteindre pour faire la différence ?

Considérez l’expérience d’un administrateur d’hôpital nouvellement nommé.

L’hôpital était grand et prestigieux, mais sa réputation battait de l’aile depuis 30 ans. Le nouvel administrateur a décidé que sa contribution devrait consister à établir une norme d’excellence dans un domaine important d’ici deux ans. Il a choisi de se concentrer sur la salle d’urgence, qui était grande, visible et bâclée. Il a décidé que chaque patient entrant aux urgences devait être vu par une infirmière qualifiée dans les 60 secondes. En 12 mois, la salle d’urgence de l’hôpital était devenue un modèle, et en l’espace de deux ans, tout l’hôpital avait été transformé.

Comme le suggère cet exemple, il est rarement possible, voire particulièrement fructueux, de regarder trop loin devant. Un plan ne peut généralement pas couvrir plus de 18 mois et être raisonnablement clair et précis. Ainsi, la question dans la plupart des cas devrait être : Où et comment puis-je obtenir des résultats qui feront une différence dans la prochaine année et demie ?

Demandez à votre journal: Où et comment puis-je obtenir des résultats qui feront une différence dans la prochaine année et demie ?

La réponse doit équilibrer plusieurs choses. Tout d’abord, les résultats doivent être difficiles à obtenir. Ils doivent nécessiter un « étirement », pour utiliser le mot à la mode actuel. Mais aussi, ils doivent être à portée de main. Viser des résultats qui ne peuvent être atteints, ou qui ne peuvent l’être que dans les circonstances les plus improbables, n’est pas ambitieux. C’est être idiot.

Deuxièmement, les résultats doivent être significatifs. Ils devraient faire la différence.

Enfin, les résultats doivent être visibles et, si possible, mesurables.

De là découlera un plan d’action : quoi faire, où et comment commencer, et quels objectifs et échéances fixer.

Où et comment puis-je obtenir des résultats qui feront une différence dans la prochaine année et demi?

1. Les résultats doivent être difficiles à obtenir.
2. Les résultats doivent être atteignables
3. Les résultats doivent être significatifs.
4. Les résultats doivent être visibles, et si possible, atteignables.

L’impact des relations

Très peu de gens travaillent seuls et obtiennent des résultats par eux-mêmes;  quelques grands artistes, quelques grands scientifiques, quelques grands athlètes.

La plupart des gens travaillent avec les autres et sont efficaces avec les autres. Cela est vrai, qu’ils soient membres d’une organisation ou indépendants. Se gérer, c’est assumer la responsabilité des relations.

La responsabilité des relations comporte deux parties:

1- La première consiste à accepter le fait que les autres sont autant des individus que vous-même.

Ils se comportent comme des êtres humains. Cela signifie qu’eux aussi ont leurs points forts ; eux aussi ont leurs façons de faire avancer les choses; eux aussi ont leurs valeurs. Pour être efficace, vous devez donc connaître les points forts, les modes de performance et les valeurs de vos collègues.

Cela semble évident, mais peu de gens y prêtent attention. Typique est la personne qui a été formée pour rédiger des rapports lors de sa première mission parce que ce patron était un lecteur. Même si le prochain patron est un auditeur, la personne continue à écrire des rapports qui, invariablement, ne produisent aucun résultat. Invariablement, le patron pensera que l’employé est stupide, incompétent et paresseux, et il échouera. Mais cela aurait pu être évité si l’employé avait seulement regardé le nouveau patron et analysé les performances de ce patron.

Les patrons ne sont ni un titre sur l’organigramme ni une « fonction ». Ce sont des individus et ils ont le droit de faire leur travail de la façon dont ils le font le mieux. Il incombe aux personnes qui travaillent avec eux de les observer, de découvrir comment ils travaillent et de s’adapter à ce qui rend leurs patrons les plus efficaces. C’est en fait le secret de la « gestion » du patron.

Il en va de même pour tous vos collègues. Chacun travaille à sa façon, pas à votre façon. Et chacun a le droit de travailler à sa manière. Ce qui compte, c’est s’ils sont performants et quelles sont leurs valeurs. Quant à leur performance, chacun est susceptible de le faire différemment. Le premier secret de l’efficacité est de comprendre les personnes avec lesquelles vous travaillez et dont vous dépendez afin de pouvoir tirer parti de leurs forces, de leurs façons de travailler et de leurs valeurs. Les relations de travail sont autant basées sur les personnes que sur le travail.

2- La deuxième partie de la responsabilité relationnelle consiste à assumer la responsabilité de la communication.

La plupart des conflits de personnalité proviennent du fait que les gens ne savent pas ce que font les autres et comment ils font leur travail, ou sur quelle contribution les autres se concentrent et quels résultats ils attendent. Et la raison pour laquelle ils ne savent pas, c’est qu’ils n’ont pas demandé et donc qu’on ne leur a pas dit.

Cet échec à demander reflète moins la bêtise humaine qu’il ne reflète l’histoire humaine. Jusqu’à récemment, il était inutile de dire ces choses à qui que ce soit. Dans la cité médiévale, tout le monde dans un quartier exerçait le même métier. A la campagne, tout le monde dans une vallée plantait la même culture. Même les quelques personnes qui faisaient des choses qui n’étaient pas « courantes » travaillaient seules, donc elles n’avaient pas à dire à qui que ce soit ce qu’elles faisaient.

Aujourd’hui, la grande majorité des gens travaillent avec d’autres qui ont des tâches et des responsabilités différentes. La vice-présidente du marketing sait tout sur les ventes, mais elle ne sait peut-être rien des choses qu’elle n’a jamais faites : prix, publicité, emballage, etc. Ainsi, les personnes qui font ces choses doivent s’assurer que cette vice-présidente du marketing comprend ce qu’elles essaient de faire, pourquoi elles essaient de le faire, comment elles vont le faire et à quels résultats s’attendre.

Si la dite vice-présidente marketing ne comprend pas ce que font ces spécialistes, c’est avant tout leur faute, pas la sienne. Ils ne l’ont pas éduquée. À l’inverse, il est de la responsabilité de la vice-présidente du marketing de s’assurer que tous ses collègues comprennent comment elle envisage le marketing : quels sont ses objectifs, comment elle travaille et ce qu’elle attend d’elle-même et de chacun d’eux.

Le premier secret de l’efficacité est de comprendre les personnes avec lesquelles vous travaillez afin de pouvoir tirer parti de leurs points forts.

Même les personnes qui comprennent l’importance d’assumer la responsabilité des relations ne communiquent souvent pas suffisamment avec leurs associés. Ils ont peur d’être considérés comme présomptueux, curieux ou stupides. Ils ont tort. Chaque fois que quelqu’un va voir ses associés et dit : « Voici ce que je fais bien. C’est comme ça que je travaille. Ce sont mes valeurs. C’est la contribution sur laquelle je prévois de me concentrer et les résultats que l’on devrait attendre de moi », la réponse est toujours : « C’est très utile. Mais pourquoi ne me l’as-tu pas dit plus tôt ? »

Et on obtient la même réaction, sans exception, si l’on continue en demandant :  » Et qu’est-ce que j’ai besoin de savoir sur vos forces, votre performance, vos valeurs et votre proposition de contribution ? » En fait, vous devriez demander cela à tous ceux avec qui vous travaillez, que ce soit en tant que subordonné, supérieur, collègue ou membre de l’équipe. Et encore une fois, chaque fois que cela est fait, la réaction est toujours :  » Merci de me l’avoir demandé. Mais pourquoi ne me l’avez vous pas demandé plus tôt ? »

Les organisations ne se bâtissent plus sur la force mais sur la confiance. L’existence de la confiance entre les gens ne signifie pas nécessairement qu’ils s’aiment. Cela signifie qu’ils se comprennent. Assumer la responsabilité des relations est donc une nécessité absolue. C’est un devoir. Que l’on soit membre de l’organisation, consultant, fournisseur ou distributeur, on doit cette responsabilité à tous ses collègues : ceux dont notre travail dépend, ainsi que ceux qui dépendent de notre propre travail.

La seconde moitié de votre vie

Lorsque le travail pour la plupart des gens signifiait un travail manuel, il n’y avait pas lieu de s’inquiéter de la seconde moitié de votre vie. Vous avez simplement à continuer à faire ce que vous aviez toujours fait.

Et si vous avez eu la chance de survivre à 40 ans de dur labeur dans l’usine ou sur le chemin de fer, vous étiez plutôt heureux de passer le reste de votre vie à ne rien faire. Aujourd’hui, la plupart du travail est un travail intellectuel, et les travailleurs intellectuels ne sont pas « finis » après 40 ans de travail, ils s’ennuient simplement.

On entend beaucoup parler de la crise de la quarantaine de l’exécutif. C’est surtout l’ennui. À 45 ans, la plupart des cadres ont atteint le sommet de leur carrière, et ils le savent. Après 20 ans à faire à peu près le même genre de travail, ils sont très bons dans leur travail. Mais ils n’apprennent pas, ne contribuent pas ou ne tirent pas de défi et de satisfaction de leur travail. Et pourtant, ils risquent encore de devoir faire face à encore 20, voire 25 ans de travail. C’est pourquoi se gérer soi-même conduit de plus en plus à entamer une seconde carrière.

Il y a trois façons de développer une deuxième carrière.

• La première consiste en fait à en démarrer une nouvelle. Souvent, cela ne demande rien de plus que de passer d’un type d’organisation à un autre : le contrôleur divisionnaire d’une grande entreprise, par exemple, devient le contrôleur d’un hôpital de taille moyenne. Mais il y a aussi un nombre croissant de personnes qui changent complètement de métier : le chef d’entreprise ou le fonctionnaire qui entre au ministère à 45 ans, par exemple ; ou le cadre intermédiaire qui quitte la vie de l’entreprise après 20 ans pour fréquenter une école de droit et devenir avocat d’une petite ville.

Nous verrons beaucoup plus de deuxièmes carrières entreprises par des personnes qui ont connu un succès modeste dans leur premier emploi. Ces personnes ont des compétences substantielles et savent comment travailler.Elles ont besoin d’une communauté, la maison est vide avec les enfants partis, et ils ont aussi besoin d’un revenu. Mais avant tout, ils ont besoin d’un nouveau défi.

• La deuxième façon de se préparer à la seconde moitié de votre vie est de développer une carrière parallèle. De nombreuses personnes qui réussissent très bien dans leur première carrière restent dans le travail qu’elles faisaient, soit à temps plein, soit à temps partiel, soit en consultation. Mais en plus, elles créent un emploi parallèle, généralement dans une organisation à but non lucratif, qui prend encore 10 heures de travail par semaine. Elles pourraient prendre en charge l’administration de leur église, par exemple.
• Enfin, il y a les entrepreneurs sociaux. Ce sont généralement des personnes qui ont très bien réussi leur première carrière. Elles aiment leur travail, mais il ne les défie plus. Dans de nombreux cas, elles continuent à faire ce qu’elles ont toujours fait mais y consacrent de moins en moins de temps. Elles démarrent également une autre activité, généralement à but non lucratif.

Les personnes qui gèrent la seconde moitié de leur vie sont une minorité.

La majorité peut « prendre sa retraite au travail » et compter les années jusqu’à sa retraite effective. Mais c’est cette minorité, les hommes et les femmes qui voient dans une longue espérance de vie active une opportunité à la fois pour eux-mêmes et pour la société, qui deviendront des leaders et des modèles.

Il y a un pré-requis pour gérer la seconde moitié de votre vie :

Vous devez commencer bien avant d’y entrer. Lorsqu’il est devenu clair pour la première fois il y a 30 ans que l’espérance de vie active s’allongeait très rapidement, de nombreux observateurs pensaient que les retraités deviendraient de plus en plus des bénévoles pour des institutions à but non lucratif. Cela ne s’est pas produit. Si on ne commence pas à faire du bénévolat avant d’avoir 40 ans environ, on ne fera pas de bénévolat après 60 ans.

De même, la plupart des entrepreneurs sociaux ont commencé à travailler dans la deuxième entreprise de leur choix bien avant d’avoir atteint leur apogée dans leur entreprise d’origine. Prenons l’exemple d’un avocat prospère, le conseiller juridique d’une grande entreprise, qui a lancé une entreprise pour établir des écoles modèles.

Il a commencé à faire du travail juridique bénévole pour les écoles vers l’âge de 35 ans. Il a été élu à la commission scolaire à 40 ans. À 50 ans, alors qu’il avait amassé une fortune, il a lancé sa propre entreprise pour construire et gérer des écoles modèles. Cependant, il travaille toujours presque à temps plein en tant que conseil principal dans la société qu’il a aidé à fonder en tant que jeune avocat.

Il y a une condition préalable pour gérer la seconde moitié de votre vie : vous devez commencer à le faire bien avant d’y entrer.

Bâtissez votre anti-fragilité

Il y a une autre raison de développer un deuxième intérêt majeur, et de le développer tôt. Personne ne peut s’attendre à vivre très longtemps sans connaître un sérieux revers dans sa vie ou son travail. Il y a l’ingénieur compétent qui n’est pas promu à 45 ans. Il y a le professeur de collège compétent qui se rend compte à 42 ans qu’il n’obtiendra jamais un poste de professeur dans une grande université, même s’il est pleinement qualifié pour cela. Il y a des drames dans la vie de famille : la rupture du mariage ou la perte d’un enfant. Dans ces moments-là, un deuxième intérêt majeur – pas seulement un passe-temps – peut faire toute la différence. L’ingénieur, par exemple, sait maintenant qu’il n’a pas très bien réussi dans son travail. Mais dans son activité extérieure, comme trésorier d’église, par exemple, il réussit. La famille peut éclater, mais dans cette activité extérieure, il y a toujours une communauté.

Développez vos options

Dans une société où le succès est devenu si terriblement important, avoir des options deviendra de plus en plus vital. Historiquement, le « succès » n’existait pas. La seule mobilité était la mobilité descendante.

Dans la société actuelle, nous nous attendons à ce que chacun réussisse. Or c’est clairement une impossibilité. Pour un grand nombre de personnes, il y a au mieux une absence d’échec. Partout où il y a succès, il doit y avoir échec. Et puis, il est d’une importance vitale pour l’individu, et également pour sa famille, d’avoir un domaine dans lequel il peut contribuer, faire une différence et être quelqu’un. Cela signifie trouver un deuxième domaine – que ce soit dans une deuxième carrière, une carrière parallèle ou une entreprise sociale, qui offre une opportunité d’être un leader, d’être respecté, de réussir.

Un message à retenir

Devenez le directeur général de votre vie. Les défis de se gérer peuvent sembler évidents, voire élémentaires. Et les réponses peuvent paraître évidentes au point de paraître naïves. Mais se gérer soi-même exige des choses nouvelles et sans précédent de la part de l’individu. En effet, se gérer exige que chacun pense et se comporte comme un directeur général.

Chaque société existante, même la plus individualiste, tient deux choses pour acquises, ne serait-ce qu’inconsciemment : que les organisations survivent aux travailleurs et que la plupart des gens restent sur place.

Mais aujourd’hui, c’est le contraire qui est vrai. Les individus survivent aux organisations et sont mobiles. La nécessité de se gérer est donc en train de créer une révolution dans notre société.

Nous espérons que vous avez apprécié la lecture de cet article. N’oubliez pas de télécharger gratuitement nos soixante-cinq questions-clés pour (re)définir la mission personnelle.

Prochain article: Déverrouillez votre vrai moi de 37 manières uniques.

Ressources: Institut du caractère, Missionstatements.com